Wie 2011 uns auf die heutige Situation vorbereitete

Das japanische Erdbeben von 2011 und der daraus resultierende Tsunami sind in diesen Tagen nicht gerade in aller Munde. Aber die Verbindungen zwischen diesem Ereignis und der aktuellen Covid-19-Krise sind deutlicher als den meisten bewusst ist. 

Am Freitag, dem 11. März 2011, um etwa 14.45 Uhr Ortszeit, ereignete sich das stärkste Erdbeben, das jemals in Japan registriert wurde. Das Epizentrum lag mehr als 40 Meilen vom japanischen Festland entfernt. Jedoch wurde die Zerstörungskraft durch die unterseeisch geprägte Natur des Bebens nur noch weiter verstärkt. Zusätzlich zu den „traditionellen“ schädlichen Auswirkungen eines Erdbebens verursachte dieses Seebeben auch Tsunami-Wellen von über 30 Metern Höhe, die sich mit Hunderten von Meilen pro Stunde bewegten. In der Folge starben über 15 000 Menschen, von denen die meisten ertranken. 

Darüber hinaus verursachte das Beben Tausende von Verletzten und Schäden in Milliardenhöhe. Einige der größten Schäden entstanden im Kernkraftwerk von Fukushima. Die durch das Beben ausgelösten Reaktorschmelzen führten zu einer weit verbreiteten Verseuchung und zu Tausenden von Evakuierungen.

Vielleicht erinnern Sie sich an den Tod und die Zerstörung im Jahr 2011 und ziehen eine Verbindung zu den Auswirkungen der aktuellen Coronavirus-Pandemie. Aber nur wenige erinnern sich an den Druck, den dieses Ereignis von 2011 auf die globalen Lieferkettenausübte. 

Zum Zeitpunkt der Katastrophe war Japan die drittgrößte Volkswirtschaft der Welt (was es immer noch ist). Das Land war bekannt für seine Automobil- und Elektronikproduktion. Ein erheblicher Teil der Silizium-Wafer, eine Schlüsselkomponente in Computerchips, wurde in dem vom Beben direkt betroffenen Gebiet hergestellt. Landwirtschaft, Finanzdienstleistungen, Biotechnologie/Pharmazeutika und Telekommunikation machten ebenfalls einen großen Teil des japanischen BIP aus. 

Zu den großen Handelspartnern zählten China, die Vereinigten Staaten, Australien und Südkorea. Die Interdependenz der globalen Lieferkette sorgte dafür, dass die Auswirkungen weit über die japanische Wirtschaft hinausreichen würden. 

Nachgelagerte Kunden, wie die drei großen Automobilhersteller in den USA, die sich auf japanische Zulieferer verließen, mussten alternative Kanäle finden, um ihren Produktionsbedarf zu decken. Und Verkäufer auf dem japanischen Markt, wie australische Bergbauunternehmen, mussten neue Kunden finden, um jene japanischen Hersteller zu ersetzen, die aufgrund des Bebens gezwungen waren, die Produktion einzustellen.

Glücklicherweise verfügte die globale Lieferkette bis 2011 über ein Arsenal an Möglichkeiten, um die wirtschaftlichen Nachwirkungen der Katastrophe zu bekämpfen. Wir hatten ein gutes Verständnis für Risiken und dafür, wie man sie eindämmen kann, sei es politisch, finanziell, ökologisch, strategisch, operativ usw. Wir verfügten über wissenschaftlich erprobte Methoden, um Unterbrechungen der Lieferkette vorzubeugen: Sicherheitsbestände, TQM sowie Optimierung, um nur einige zu nennen. Wir hatten auch Zugang zu ausgereiften Technologien zur Bewältigung des Risikos und Anwendung der wissenschaftlichen Methoden. 

Eine 2012 vom IBM Institute for Business Value durchgeführte Umfrage unter Beschaffungsverantwortlichen ergab, dass 53 % der Befragten der Meinung waren, ihre Organisation sei „effektiv“ oder „sehr effektiv“ im Hinblick auf die Nutzung von Technologien für das Supplier-Relationship-Management sowie das Lieferanten-Risikomanagement. 89 % der Befragten, die als „innovative Leistungsträger“ eingestuft wurden, waren der Meinung, dass ihre Organisation diese Technologien „effektiv“ oder „sehr effektiv“ einsetzt.

Der menschliche Tribut, den das Beben in Japan forderte, war wirklich tragisch, und der Wiederaufbau sollte Jahre (bzw. Jahrzehnte im Falle des Kernkraftwerks) dauern. Und obwohl sich die Lieferkette auf dem Prüfstand befand, blieb sie bemerkenswert widerstandsfähig. Nachgelagerte Kunden waren in der Lage, Aufträge auszuführen, indem sie Ersatzlieferanten im globalen Ökosystem fanden. Verkäufer waren in der Lage, andere Märkte für ihre Waren und Dienstleistungen ausfindig zu machen. Wobei die Technologie all diese Aktivitäten erleichterte. Bis zum Sommer konnten viele Unternehmen in Nordjapan die Produktion wieder aufnehmen, und Anfang 2012 hatte die Industrieproduktion in den betroffenen Gebieten ihr Niveau vor der Katastrophe erreicht.

Heute haben wir einen Mangel an Desinfektionsmitteln, wichtigen medizinischen Hilfsgütern, Toilettenpapier (?) und Laptop-Computern. Aber, abgesehen von Gegenständen, die zur direkten Bekämpfung des Virus verwendet werden, oder von Produkten, die unser neues virtuelles Leben unterstützen: hat jemand bemerkt, wie viel uns noch zur Verfügung steht? 

Trotz schwerwiegender Unterbrechungen fließen die meisten Waren immer noch über den Globus, um den Konsum zu befriedigen. Es kann nun zwar länger dauern, bis ein mit landwirtschaftlichen Gütern beladener Lastwagen von Italien nach Österreich fährt, aber diese Güter kommen immer noch an ihrem Bestimmungsort an. Die Automobilhersteller drosseln die Produktion, aber der Rückgang der Verbrauchernachfrage beeinflusst diese Maßnahmen ebenso wie die Verknappung von Teilen. Dies sind schwierige Zeiten, um sich sicher zu sein, aber nicht unbedingt, weil die Lieferkette versagt. Denn in der Tat hält sie sich angesichts des globalen Ausmaßes dieser Krise bemerkenswert gut.

Kurz bevor die Covid-19-Krise über Europa und Nordamerika hereinbrach, befragte Forrester Consulting Finanz- und Beschaffungsleiter in über 400 Unternehmen, um die Notwendigkeit eines effektiven Beschaffungsmanagements zu bewerten. Sie stellten fest, dass 94 % der „fortgeschrittenen“ Beschaffungsorganisationen die Risiken proaktiv überwachten und 91 % dieser Organisationen planten, ihre inkrementellen Investitionen in Technologie zu erhöhen. 

Einige der befragten Fachleute nutzten die aus 2011 (und ähnlichen Störungen) gezogenen Lehren, um sich auf unsere gegenwärtige Krise vorzubereiten. In derselben Studie wurde jedoch auch eine große Kluft zwischen fortschrittlich aufgestellten Unternehmen und ihren weniger „ausgereiften“ Kollegen festgestellt. 84 % der „Einsteiger“-Beschaffungsorganisationen kontrollierten die Risiken nicht proaktiv. 83 % bewerteten die Leistung der Lieferanten nicht regelmäßig und handelten nicht, um Mängel zu beheben. 84 % von ihnen überwachten Verträge nicht proaktiv hinsichtlich Ablauf und Risiken.

Es ist daher verständlich, dass die Führungskräfte im Beschaffungswesen heute mit dem Kopf nach unten blicken und sich in vielen Fällen darum bemühen, mit dem zu arbeiten, was sie haben, um ihren Organisationen bei der Bewältigung der Krise zu helfen. Jedoch wird diese Krise, wie alle anderen auch, ein Ende nehmen. Und in dem Moment müssen die Führungskräfte im Beschaffungswesen die in dieser Krise gemachten Erfahrungen nutzen, um die notwendigen Veränderungen bei den Mitarbeitern, den Prozessen und der Technologie voranzutreiben, damit sie für die nächste Krise gerüstet sind. Die meisten Beschaffungsorganisationen sind dabei noch nicht weit fortgeschritten. Sie müssen jedoch schnell aufholen. Glücklicherweise haben sie große Vorbilder, denen sie nacheifern können.