Lieferantenmanagement

Welche Lehren lassen sich aus der Covid-19-Krise für das Lieferkettenmanagement ziehen?

Während ich diesen Blog schreibe, grassiert die COVID-19-Pandemie weiterhin weltweit bei der Bevölkerung und der Wirtschaft. Es gibt Hoffnungsschimmer, wie die Verlangsamung der Infektionsraten in Italien und Spanien und die Eröffnung von Fabriken in China, aber ein wirkliches Ende der Krise ist noch nicht in Sicht. Die Gesamtkosten in Form von Menschenleben, unterbrochenen Lieferketten, ruinierten Unternehmen und Auswirkungen auf das BIP sind nach wie vor lediglich Projektionen in der Reihe von Diagrammen, die täglich von Statistikern und Datenmodellierern präsentiert werden.

Es gibt jedoch bereits einige klare Lehren, die von den Verantwortlichen im Beschaffungswesen und der Supply Chain gezogen werden müssen. Einige davon kommen zu spät, um bei der gegenwärtigen Krise zu helfen, sind aber bemerkenswert, um sich auf die nächste vorzubereiten. Andere können noch angewandt werden, um Unternehmen bei der besseren Bewältigung der Auswirkungen der Krise zu helfen.

Ausgewogene Ziele für die Beschaffung

Bevor ich auf Einzelheiten eingehe, halte ich es für wichtig, darauf hinzuweisen, wie die Krise deutlich gemacht hat, inwieweit es wichtig ist, dass die Verantwortlichen im Bereich Beschaffungswesen und Supply Chain ausgewogene Ziele verfolgen. Sicherlich, die Kosten spielen nach wie vor eine Rolle. Ich sehe, dass die Vorstände sich auf das Beschaffungswesen konzentrieren, um angesichts des enormen Drucks und der Ungewissheit jede Möglichkeit zu finden, den Gewinn zu sichern. Aber auch nicht mehr als auf andere Ziele.

Natürlich ist die Lieferkontinuität von entscheidender Bedeutung, weil globale Lieferketten mit beispiellosen Unterbrechungen konfrontiert sind. Da Finanzierung und Cashflow unsicher sind, ist das Geld wieder einmal König, und die Verantwortlichen im Bereich Beschaffung sowie AP sind aufgefordert, den Cash Flow zu prognostizieren und zu bewahren, wo immer dies möglich ist. Und um die Wirkung dieser und anderer Ziele zu maximieren, muss die Beschaffung sämtliche Ausgaben und Lieferanten managen. Verwaltete Ausgaben sind hier der Schlüssel.

Unternehmen, die vorausschauend eine ausgewogene Reihe von Zielen für die Beschaffung definiert haben, sind in einer weitaus besseren Position, um diese Ziele zu erreichen. Eine kürzlich durchgeführte Forrester-Studie über die effektive Messung der Beschaffungsleistung ergab, dass fortschrittliche Beschaffungsorganisationen ihre Leistung auf der Grundlage von viel mehr Elementen mit mehr strategischen Zielen messen und bewerten als weniger ausgereifte Unternehmen. So hatten zum Beispiel 46 % der fortschrittlich aufgestellten Beschaffungsabteilungen Bonuszahlungen, die an KPIs bezüglich Lieferantenrisiken und Lieferkettenunterbrechungen gebunden waren, gegenüber einem Drittel der weniger ausgereiften Organisationen.

Diejenigen, die zu vielen Zielen ein Lippenbekenntnis ablegten, aber die Beschaffung stark an den Kosten maßen und entsprechend belohnten, haben jetzt einen Wettbewerbsnachteil. Die effektive Bewältigung unterschiedlicher (und potenziell konkurrierender) Prioritäten ist nicht nur eine Frage der Aufmerksamkeit. Sie erfordert unterschiedliche Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter, Lieferantenbeziehungen, Prozesse und Technologien. Das lässt sich nicht von heute auf morgen einrichten.

Unternehmen, die harte Verhandlungsbeziehungen auf Nullsummenbasis mit Lieferanten unterhielten, können diese nicht plötzlich in ein kooperativeres Modell bringen. Diejenigen, die sich für eine starrere Technologie entschieden haben, die die Effizienz von Standardprozessen vorantreibt, aber weniger in der Lage ist, Analysen zu ermöglichen oder Interessengruppen zu verbinden, oder die nicht alle Ausgaben berücksichtigt, werden Schwierigkeiten haben, ihre Anstrengungen zu skalieren.

Weitblick

Einige Lektionen bezüglich des Managements von Supply-Chain-Risiken können in naher Zukunft noch hilfreich sein, da Unternehmen Schwierigkeiten haben, ihre Lieferbasis für eine sich weiterentwickelnde Pandemie neu zu konfigurieren. Erstens sollten sich Warengruppenmanager an Investmentspezialisten wenden und eine breite Portfoliobetrachtung des auf das Lieferantenrisiko-Management durchführen. In einem Finanzportfolio ist es durchaus möglich, zwei risikoreichere Investitionen zu haben, die zu einem geringeren Gesamt-Portfoliorisiko führen als zwei risikoärmere Investitionen, da sie eine Risikodiversifizierung ermöglichen (z. B. wenn bei der einen Wertzuwachs bei steigenden Zinsen erzielt wird, während er bei der anderen abnimmt).

Dasselbe gilt für Lieferanten. Wenn es alternative, „risikoarme" Lieferanten gibt, wird die Risikoexposition dadurch nicht wirksam gemindert, wenn alle den gleichen Risiken ausgesetzt sind, z. B. wenn sie in der Region von Wuhan ansässig sind. Viele Unternehmen sehen sich mit Unterbrechungen der Lieferkette konfrontiert, weil sie dies nicht berücksichtigt haben und sich stattdessen darauf konzentrieren, die Lieferanten einzeln zu bewerten.

Die Antwort ist nicht notwendigerweise On-Shoring oder Near-Shoring, obwohl diese als bessere Ansätze viel diskutiert werden. Ihre Lieferkette aus China heraus und in Ihr Heimatland zu ziehen, klingt großartig, außer wenn der Virus in Ihrem Land seinen Höhepunkt erreicht (während die chinesischen Fabriken ihren Betrieb wieder aufnehmen). Ob für die nächste Krise oder für optimierte Veränderungen in Ihrer Lieferkette, um die kommenden Monate zu überstehen: Die Führungskräfte müssen ein gewisses Maß an Diversifizierung in ihrem Lieferantenportfolio für bestimmte Güter sicherstellen.

Tiefblick

Zu viele Organisationen wurden von Lieferunterbrechungen überrascht, die nicht von ihren eigenen Lieferanten, sondern von den Zulieferanten ihrer Lieferanten verursacht wurden. Da immer mehr Geschäfte ausgelagert wurden und die Lieferketten länger und globaler werden, sind die Schwachstellen gewachsen und schwieriger einzuschätzen. In einer kürzlich erschienenen Untersuchung von Dun & Bradstreetwurde festgestellt, dass zwar 162 der Fortune-1000-Unternehmen, also nicht übermäßig viele, einen oder mehrere Tier-1-Lieferanten in der Region Wuhan in China haben, während 938 einen oder mehrere Tier-2-Lieferanten dort haben. Die tatsächliche Exposition ist also drastisch größer als eine Analyse der Tier-1-Lieferanten ergeben würde. Bei der Risikobewertung eines bestimmten Lieferanten oder des Portfolios von Alternativlieferanten ist es entscheidend, Tier 2/3-Lieferanten zu berücksichtigen. Die Führungskräfte müssen sicherstellen, dass sie über die Prozesse und Systeme verfügen, die sie dabei in ihrem Umfang unterstützen. Eine 360-Grad-Sichtbarkeit der Lieferanten ist hier ein Schlüsselelement, und sie muss so definiert werden, dass sie auch Unterlieferanten einschließt, da es sonst unwahrscheinlich ist, dass Sie Ihre Risikoexposition in verschiedenen Szenarien wirklich verstehen und eine effektive Notfallplanung durchführen können.

Zusammenarbeit

Obwohl ein kooperativer Ansatz mit Interessengruppen und Lieferanten zunehmend als der beste Ansatz akzeptiert wird, sehe ich immer noch viele Beschaffungsorganisationen, die zu den alten Mustern zurückkehren - und auf Lieferanten eindreschen. „Wir stehen unter finanziellem Druck, deshalb müssen Sie uns helfen, indem Sie unsere vertraglich vereinbarten Preise fallen lassen und spätere Zahlungen akzeptieren." Dasselbe sehe ich auch bei einigen Lieferanten - zum Beispiel bei denjenigen, die angesichts der sprunghaft angestiegenen Nachfrage die Preise für Beatmungsgeräte auf Intensivstationen in die Höhe treiben. Diese Art von kurzfristigem Nullsummen-Ansatz kann einen vorübergehenden Gewinn bringen, jedoch ist der Preis hoch.

In dieser Krise leidet, wie in den meisten Fällen, die gesamte Lieferkette. Um die wichtigsten Ziele effektiv und nachhaltig zu erreichen, bedarf es eines kooperativen Ansatzes, bei dem Kunden und Lieferanten als Partner betrachtet werden. Arbeiten Sie bei den Zahlungen zusammen, je nachdem, wer die größten Cashflow-Herausforderungen hat. Betrachten Sie die Gesamtmargen in der gesamten Lieferkette und verhandeln Sie vorübergehende Preisanpassungen im Gegenzug für künftige Geschäfte, wobei Sie die relative finanzielle Belastung jeder Partei berücksichtigen. Stellen Sie sicher, dass das Unternehmen die Prioritäten und Herausforderungen versteht, bevor Sie diese Gespräche mit den Lieferanten führen. Und wenn die Krise vorüber ist, belohnen Sie diejenigen Kunden/Lieferanten, die einen kooperativen Ansatz gewählt haben. Auf diese Weise etabliert das Beschaffungswesen ein Unternehmen als Kunde der Wahl, was Ihr Risiko einer Lieferunterbrechung minimiert, wenn die Nachfrage das nächste Mal das Angebot übersteigt, wie es heute bei vielen Artikeln üblich ist.

Digitalisierung

In der heutigen Krise muss das Beschaffungswesen mehr tun, und zwar schneller als je zuvor. Die Digitalisierung ist ganz einfach ein Muss. Sie ermöglicht die entscheidende Agilität in einer Krise, setzt Kapazitäten frei, indem sie taktische Aktivitäten automatisiert, den Zugang zu Erkenntnissen verbessert, um eine schnellere und bessere Entscheidungsfindung zu ermöglichen und skaliert die Zusammenarbeit zwischen mehr Lieferanten und internen Interessengruppen. Da beispielsweise Beschaffungsabteilungen heute Verträge durchsuchen, um herauszufinden, wo die Konditionen höherer Gewalt gelten, ist es von entscheidender Bedeutung, die vertraglichen Rechte und Pflichten während einer Krise zu verstehen. Die Digitalisierung kann endlose Stunden einsparen, indem solche Verträge automatisch identifiziert werden. Die Bewertung der Exposition der Lieferanten bezüglich der sich entwickelnden Marktbedingungen kann über eingebettete Fragebögen massenhaft erfolgen. Manuelle, papierbasierte Prozesse, die früher ein Ärgernis waren, bedeuten nun, dass einige Mitarbeiter, die zu Hause arbeiten, ihre Arbeit nicht erledigen können.

Leider können Digitalisierungslücken nicht innerhalb weniger Wochen geschlossen werden, da die Anforderungen evaluiert, bewertet und mit einem Anbieter vertraglich vereinbart und dann umgesetzt werden müssen. Aber früher oder später ist es für die Mehrheit der Organisationen, die kläglich im Rückstand sind, ein Muss. Eine Forrester-Studie aus dem Jahr 2019 zur Durchführung einer erfolgreichen digitalen Transformation ergab, dass 76 % der Führungskräfte weniger als 50 % aller S2P-Prozesse digitalisiert haben und 43 % weniger als 25 %.

Auf die Lücke achten

Die Krise hat auch die Bedeutung der Leistungslücke zwischen den Leistungsträgern und den Nachzüglern im Beschaffungswesen unterstrichen, die ihre Organisationen in hohem Maße zu bewältigen haben. Eine Forrester-Studie, die - kurz vor dem in China beginnenden Krisenausbruch - zur effektiven Messung der Beschaffungsleistung durchgeführt wurde, zeigte krasse und weitreichende Leistungsunterschiede in kritischen Bereichen für das Risikomanagement der Lieferkette während der Krise auf. Nur 53 % der Beschaffungsorganisationen berichteten, dass die Zusammenarbeit mit den Lieferanten regelmäßig stattfindet und zu spürbaren, schrittweisen Fortschritten führt. Eine Aufschlüsselung nach Reifegrad ergab 93 % bei fortgeschrittenen Unternehmen gegenüber nur 16 % bei Einsteigern. Was die regelmäßige Überprüfung der Lieferantenleistung anbelangt, lagen die Ergebnisse bei 97 % gegenüber 17 %. Bei proaktiv überwachten Vertragsrisiken waren es 94 % gegenüber 16 %. Und 91 % der fortgeschrittenen Unternehmen verwalteten alle Ausgaben über das Category Management und die strategischen Beschaffungsprozesse gegenüber 16 % bei den Einsteigern.

Höhere geplante Investitionen und eine stärkere Konzentration auf die Beseitigung von Hindernissen deuten darauf hin, dass diese Lücke nur noch größer werden wird. Weniger ausgereifte Beschaffungsorganisationen setzen ihre Unternehmen zunehmend einem Wettbewerbsnachteil aus. Ihre Unternehmen zahlen heute den Preis dafür und werden in der nächsten Krise einen noch höheren Preis zahlen, wenn sich dies nicht ändert. Auch dies ist keine schnelle, sondern eine entscheidende Lösung.

Die Führungskräfte im Bereich Beschaffungswesen und Supply Chain stehen heute an vorderster Front und bemühen sich verständlicherweise darum, ihren Organisationen bei der Bewältigung der COVID-19-Krise zu helfen. Ich möchte Ihnen allen meinen Respekt aussprechen. Ihre unermüdlichen Bemühungen helfen nicht nur Ihrem Unternehmen, sondern auch Ihren Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden. Wenden Sie die Lehren, die Sie daraus ziehen können, an, um den Rest der Krise besser zu bewältigen. Und sobald sich der Staub gelegt hat und Sie einen Moment Zeit zum Verschnaufen haben, handeln Sie aggressiv und schnell, wenn Ihre Organisation nicht zu der Minderheit der Fortgeschrittenen gehört. Gehen Sie die Mängel bei Mitarbeitern, Prozessen und Systemen an, um die Lücken zu ausgereifteren Wettbewerbern zu schließen. Wir alle sind auf Sie angewiesen.

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