Welches sind die besten Supply-Chain-Strategien für 2021?

Lieferkette
by Jarrod McAdoo

Supply-Chain-Strategien: Was hat uns die Pandemie bisher gelehrt?

In einem Blog ganz zu Beginn des Ausbruchs von COVID-19, als die Zahl der bestätigten Fälle gerade 40 000 überschritten hatte, haben wir die Gesichtspunkte für Unternehmen beleuchtet, die mit dem Ausbruch konfrontiert sind. Jetzt, fast 10 Monate später, da viele Industrienationen mit einem neuen Höchststand an Infektionen konfrontiert sind, ist es an der Zeit, diese Empfehlungen zu überprüfen, eine Bilanz aus dem zu ziehen, was wir gelernt haben, und zu diskutieren, wie sich Organisationen auf diesen neuen Höhepunkt vorbereiten können. Zum Zeitpunkt, an dem dieser Artikel verfasst wird, haben die COVID-19-Fälle den Grenzwert von 59 Millionen überschritten, was unterstreicht, wie viel die Welt im Jahr 2020 bereits ertragen hat. Dieser immense menschliche Tribut wird auch von einem enormen wirtschaftlichen Tribut begleitet, da die Zahl der Infektionsfälle weiter ansteigt und wir von einer flächendeckenden Impfung noch viele Monate entfernt sind. Viele Nationen sehen sich nun mit der Aussicht auf neue Abriegelungen konfrontiert, die zweifellos weitere Auswirkungen auf die globalen Lieferketten haben werden.

Supply-Chain-Risikomanagement auf internationaler Bühne – Gewonnene Erkenntnisse

Wenn wir einen Schritt zurücktreten und die Auswirkungen von COVID-19 auf den Waren- und Dienstleistungsverkehr betrachten, sehen wir, wie Organisationen und Lieferketten darauf reagiert haben. Es gibt mehrere Beobachtungen, Best Practices und Erkenntnisse, die wir diskutieren könnten. Es haben sich jedoch vier wichtige Erkenntnisse herauskristallisiert, die es wert sind, näher beleuchtet zu werden, da sie wahrscheinlich während der gesamten Pandemie und darüber hinaus Bestand haben werden.

1. Globale Lieferketten bestehen hier, um zu bleiben

Zu Beginn der Pandemie gab es viele Stimmen, die eine Verkürzung der Lieferketten forderten und ebenso viele, die eine Rückverlagerung von Produktionsbereichen forderten. Während diese Strategie eine praktikable Lösung zu sein scheint, da es zu einer gewissen Verkürzung der Lieferketten in der Zukunft kommen wird, ist es jedoch nicht realistisch, davon auszugehen, dass ein riesiges globales Lieferkettennetzwerk nicht weiter existieren wird. Als wir begannen, Lieferketten zu untersuchen, wurde augenscheinlich, warum sich die Supply-Chain-Strategien auf diese Weise entwickelt haben. Wenn es um Faktoren wie den Zugriff auf Arbeitskräfte geht, wird es zu einer unwahrscheinlichen Aufgabe, einen Arbeitsmarkt in der Größe von beispielsweise China oder Indien reproduzieren zu wollen.

Die vom Arbeitskräftepool entwickelten Fähigkeiten und seine schiere Größe machen dies unwahrscheinlich. Zusätzlich zu den Arbeitskräften konzentriert sich der Zugang zu Schlüsselmaterialien in Schlüsselbereichen. Materialien wie die Metalle der Seltenen Erden kommen stark klonzentriert in Asien vor. So liegen China und die USA bei der Produktion von Seltenen Erden jeweils auf den Plätzen 1 und 2, aber das ist eine trügerische Aufstellung, denn China produziert fünfmal so viel wie die USA. Diese Lücke zu schließen, ist möglicherweise nicht einmal machbar, und die Umweltauswirkungen wären auch sicherlich nicht etwas, das die Vereinigten Staaten auf sich nehmen wollten.

2. Resiliente Supply Chain gegenüber kostengünstiger Supply Chain

Da die Aussicht auf Reshoring oder Nearshoring begrenzt ist, stellen viele Unternehmen ihre Beschaffungsstrategien um, damit sie die Auswirkungen einer weiteren Unterbrechung abmildern können. Dies zeigt sich in der Umwandlung von einer Low-Cost-Strategie zu einem Resilienzmodell. Es wird mancherorts auch durch den Einsatz von „Plus-One-Strategien" deutlich.

Während Unternehmen weiterhin kostengünstige Regionen wie Asien nutzen, wenden sie auch Strategien wie „Asien plus One" oder „China plus One" an, bei denen sie Sekundärquellen in einer anderen Region oder einem anderen Land erschließen, um sich gegen regionale oder geopolitische Störungen abzusichern. Die Umverteilung ihrer Volumen und die Aufteilung zwischen den Regionen bedeuten höhere Produktionskosten für die Versorgungssicherheit.

3. Anhänger der Unternehmensplanung zeigen Risse

Effizienzkonzepte wie der Einsatz von Lean-Initiativen und Just-in-Time-Lieferungen zur Verwaltung von Beständen sind seit vielen Jahren gang und gäbe und haben Personen wie Deming in vielen Business Schools zu bekannten Namen gemacht. Während der Pandemie haben diese Konzepte viele Organisationen jedoch „gelähmt", was sie dazu veranlasst hat, viele dieser Strategien neu zu überprüfen. So definieren wir jetzt das Konzept und die Höhe von Sicherheits- und strategischen Beständen in Lagern und bei Lieferanten neu, um ein Bollwerk gegen zukünftige Unterbrechungen Störungen zu gewährleisten.

4. Das Risikomanagement in der gesamten Lieferkette bleibt eine Herausforderung

Eine klare Empfehlung zu Beginn der Pandemie war, dass Unternehmen ihre Lieferketten kartieren sollten, um zu wissen, wo sich ihre Lieferanten und wichtigsten logistischen Knotenpunkte befinden. Aber die Pandemie hat uns gezeigt, dass dies leichter gesagt als getan ist. Es wurde deutlich, dass viele Unternehmen nur ihre Tier-1-Lieferanten identifizieren konnten und ihnen die Transparenz und die Instrumente fehlten, um Lieferanten unterhalb der ersten Ebene schnell zu identifizieren, zu verfolgen und zu verwalten. Dadurch wurde es den Unternehmen unmöglich, Unterbrechungen vorauszusehen oder sogar angemessene Strategien zur Schadensbegrenzung zu ermitteln, da sie Schwierigkeiten hatten, die Quelle der Unterbrechung zu identifizieren, da sie sich durch ihre Lieferkette zog.

Auch wenn viele dieser Erkenntnisse nicht überraschend erscheinen, haben sie doch einen eindeutigen Einfluss auf die Strategie, die Reaktion, die Prozesse und die Instrumente eines Unternehmens. Werfen wir auf der Grundlage dieser Erkenntnisse und ihrer Auswirkungen einen Blick auf einige frühere Empfehlungen, die wir ausgesprochen haben, als die Pandemie noch in den Anfängen steckte.

  1. Die Kenntnis, wo sich Ihre Lieferkette befindet – Diese Empfehlung hat weiterhin Bestand und ist noch wichtiger geworden. Unternehmen müssen mit ihren Tier-1-Lieferanten zusammenarbeiten, um die Lieferanten, die sich tiefer in der Lieferkette befinden, zu verstehen und wichtige Datenpunkte über sie zu sammeln. Dazu gehören Informationen wie Standorte, finanzielle Stabilität und wesentliche Logistikstrategien. Genaue und zeitnahe Lieferanteninformationen werden die Grundlage sein, auf der viele der anderen Empfehlungen aufbauen. Aufgrund der bisher aufgetretenen Schwierigkeiten wissen wir, dass Unternehmen Systeme und Prozesse implementieren sollten, um die Lieferkette im großen Maßstab effektiv abzubilden. Diese Pandemie und ihre Auswirkungen werden wahrscheinlich noch viele Monate, wenn nicht Jahre, andauern. Es ist zwingend erforderlich, die Prozesse und Tools zu entwickeln, um diese Informationen jetzt korrekt und exakt abzubilden, um für die Zukunft gewappnet zu sein.
  2. Kontinuierliche Überwachung von Veränderungen - An dieser Empfehlung hat sich nichts geändert. Unternehmen sollten weiterhin Ereignisse auf der ganzen Welt überwachen und analysieren und einen Risikomanagementprozess entwickeln, damit Risikosignale und Informationen gesammelt werden können, um Akteure auf mögliche Unterbrechungen aufmerksam zu machen.
    Sie sollten strategische Reaktions- und Minderungspläne auf der Grundlage der identifizierten Risiken entwickeln, einsetzen und verfolgen. Wie bereits erwähnt, sind Lieferanteninformationen der Schlüssel zur Umsetzung. Grundlegende Informationen wie der Standort des Lieferanten sind für die Analyse des geografischen Risikos unerlässlich, und Informationen über seine Position innerhalb der Lieferkette und die gegenseitigen Abhängigkeiten sind notwendig, um das Risiko der Lieferkette eines Produkts einzuschätzen.
  3. Diversifizierung der Versorgungsbasis - Diese Empfehlung gilt zwar immer noch, aber der Ratschlag, die Versorgungsbasis wie ein Portfolio zu verwalten, erscheint nach den Ereignissen von 2020 etwas naiv und vereinfachend. Die Suche nach Lieferanten und die Diversifizierung sollten die Hauptbestandteile der Pläne für das Lieferantenmanagement sein. Diese Strategie sollte einen geografischen Fokus haben, um eine widerstandsfähige Lieferkette zu schaffen, die auf geopolitische Risiken oder kaskadierende Risiken reagieren kann, wie wir es bei COVID-19 gesehen haben, das sich über den gesamten Globus ausgebreitet hat. Diese Empfehlung legt auch großen Wert auf die Fähigkeit, Lieferanten effektiv aufzufinden und einzubinden. Unternehmen sollten sich mit Erkennungslösungen befassen, die über die Einschränkungen geschlossener Lieferantennetzwerke hinausgehen, um so viele Lieferanten wie möglich identifizieren zu können.

Diese Lösungen müssen in der Lage sein, Informationen über neue Lieferanten schnell einzupflegen und Informationen in Lieferantenmanagementsystemen zu effizient aktualisieren, um Lieferanten zu qualifizieren und miteinzubinden. Die Zeiten eines manuellen Suchprozesses oder eines Prozesses, der ein veraltetes, geschlossenes Netzwerk nutzt, sind vorbei. Wir müssen uns nach neuen Lösungen umsehen, die unsere Suche erweitern, effektiv digitalisieren und in unsere Lieferantenmanagementsysteme integrieren. Wenn es um die Suche während und nach der Pandemie geht, wird das, was uns hierher gebracht hat, uns wahrscheinlich nicht dorthin bringen, wo wir hin müssen.

Wie in unseren früheren Artikeln unterstreicht auch diese Krise die Notwendigkeit für Unternehmen, ein Risiko- und Leistungsmanagement für Zulieferer zu etablieren und zu verbessern, sowie neue Zulieferer zu entdecken und zu qualifizieren. Diese Programme können zwar nicht alle Auswirkungen vorwegnehmen, aber sie können es Unternehmen ermöglichen, jetzt und zukünftig zu reagieren und die Auswirkungen zu mindern.

Erfahren Sie mehr über die Herausforderungen und Schritte, die notwendig sind, um ein effektives und proaktives Supply-Chain-Risikomanagement-Programm aufzubauen, in der Studie „Integrated Risk Management: A Playbook for Procurement” von der Hackett-Gruppe oder sehen Sie Ivaluas Lieferantenmanagement-Lösung in Aktion mit dieser On-Demand-Demo.

Demo
Blogfoto Jarrod McAdoo
Author

Jarrod McAdoo

Senior Product Marketing Manager

Jarrod McAdoo bringt über 22 Jahre Erfahrung in der Beschaffung aus mehreren Branchen mit, darunter höhere Bildung, Einzelhandel, Fertigungsindustrie und technische Produkte. Während dieser Zeit bekleidete Jarrod verschiedene Rollen im Kategorie- und Lieferantenmanagement, einschließlich der Leitung strategischer Beschaffungs- und Einkaufsteams sowie der Leitung von Teams bei der Implementierung von Shared-Service-Beschaffungsmodellen und Source-to-Pay-Systemen. Jarrod hat einen Master in Betriebswirtschaft von der Duquesne University und einen Bachelor-Abschluss von der Carnegie Mellon University.

demo days cta

Lieferkette

Wird 2021 zu einem Jahr der Kostenreduzierung oder der strategischen Lieferantenbeziehungen? Weiterlesen

Sind Sie bereit, Ihre Möglichkeiten zu nutzen?

Kontaktieren Sie uns